惯冲印。同时，随着硬件成本的降低和技术的进步，数码像框也在争夺这一市场。你认为谁会吃掉谁？

林：我想我们可以用比较成熟的市场来看未来到底会怎样。比如日本，谁也没有把谁怎么样。冲印还是在，网络冲印商也有很多，但是买打印机在家里打印照片的人也很多。六、七十岁的老先生、老太太自己会去买数码相机、买打印机。他有这种需求，他们有钱和有闲。对照片强大需求还是没有办法被所谓的冲印满足，他们甚至把他过去60年、70年的照片拿出来好好的整理整理、好好的打印出来去怀旧。

在中国，虽然家庭照片这个市场已经存在了很多年。过去太多的爱普生的所谓的家庭打印机，其实大部分还是被用去当商业用途，我觉得未来应该是一个很重要的市场，因为大家的收入都提高了，大家的生活品质和品位都提高了。对我们来说，家庭使用者现在才刚刚开始。

我一直在问一个问题，就是怎样实现价值链上各方的价值重新呈现，包括生产厂家的价值到底在哪里、总代理的价值到底在哪里、经销商的价值到底在哪里。

DT：重新回到爱普生，你着手两个调整可谓“凶猛”，一个是对外取消原来的渠道返点制度，一个是内部的组织结构的布局，这两个调整深层次的原因是什么？

林：其实既有成长的原因也有市场细分的压力。

重新回来参加爱普生这个大家庭之后，我一直在问一个问题，就是怎样实现价值链上各方的价值重新呈现，包括生产厂家的价值到底在哪里、总代理的价值到底在哪里、经销商的价值到底在哪里。

在IT产品稀缺的时代，有产品就是最厉害的，其他能力可以稍微欠缺。那个时候，顾客常常是拿着现金排队来买爱普生的打印机，一大堆的经销商围绕在爱普生周围，享受着高科技带来的财富增长的狂欢，日子真是太好过了。那个时代对于厂家来讲，在销售上把这个渠道给理顺就好了。

在过去，我们的组织结构是把很多的产品交给业务部，激光、针打、喷墨都包括在内，销售人员把货物“赶出门”，产品都很“自然地”流动到消费者手里。在很多时候，不客气地说，代理商和我们的销售经理都不知道把货卖给了谁，很多家用产品其实都卖到了商用渠道。

现在，由于激烈的竞争和产品价格的逐渐走低，销售商都要好好核算价格和价值，对于经销商来说，建立会员制、积分制，整个经营模式都面临很大转变。

同样，对于爱普生的员工来说，每个人都必须明确在自己的岗位上能做什么。现在，爱普生的员工可以说迎来了历史上最为严峻的时刻。

“到底能给顾客带来怎样的价值”是每个人都要问自己的一个问题，每个产品的给顾客产生的价值在哪里，这样反过来重新定义每个爱普生的员工的价值在哪里，每个人都要集中在自己所负责的领域内，把自己的专业能力亮出来。比如喷墨产品要注重终端和渠道的建设，做好门店建设。

变革需要趁着最好的时候。

DT：你所做的取消经销商返点事件引起了行业很大的震动，可以说是第一个吃螃蟹的人，这个强硬改革所取得的效果如何？

林：那个调整最根本的要求就是经销商必须要知道自己的价值在那里，去了解自己的客户，所有工作在这个基础上展开。

很多经销商的反馈很好，他们后来了解到，生意本来就该朝着我们的变革这样做，否则就面临着被淘汰的结局。一个新疆的合作伙伴专门写邮件给我，在新的模式下，生意反倒比原来要好，他也不想只把员工培养成一个“机器式”的报价员。我们给的支持也比较大。

当然，也有很多人不习惯，很多人认为生意本来就该很简单，反过来向厂商要条件，这意味着销售模式并没有改变。

因为不光只是爱普生变成了这样，竞争对手也是这样，只不过我们比竞争对手变得更快，方法也更为简练。

DT：这不是一个很难拷贝的方法和模式，很多爱普生的竞争对手都这样做了，爱普生如何保证能做得比别人更好？

林：其实这也并没什么了不起，关键是能否执行到位，能不能坚持下去。人是有惰性和惯性的，面队变革，你一定会遇到反对。但共同的一点是，在这个时代，没有一个IT厂商产品的经销商会和你说生意好做。

DT：对于爱普生来说，原来的体量比较大，突破起来就更难一点，蓝海在哪里？

林：蓝海战略的真正意义在于，有一个突破性的产品或者找一个新的领域，在那里没有竞争。这是最理想的，也是最不现实的。

其实在很多的二、三级城市，爱普生的专卖店确实不如竞争对手多，甚至是数量相当悬殊。但在经营模式改变之后，会发现仍然有很大上升空间，这是区域上的拓展。

在总代理这个层面也是一样，以前，我们的总代理神州数码只需要做好物流的工作，比如在消费类产品上。但实际上神州数码是一个很大的系统集成商，他有很多的大企业和集团企业客户，很多卖的都是我们的竞争对手的产品。这说明我们并没有把合作伙伴的优势挖掘出来，合作方式也还需要创新，空间也很大。知道今天我们才创新后，他们也恍然大悟。的确，在调整之后，所有的爱普生产品都向他们开放，结果果然大不同。说实话，要想找到真正的蓝海，的确不容易，这是一个需要创意的年代，无论是在思维还是行动上。实际上，以前也是可以这样做的，并不是想不到，只是没有去想而已。在新想法面前，再木讷的人也会眼睛一亮。

我2004年刚来爱普生中国的时候，提出了一个“4321”的概念，四个理念，三个态度，两个坚持，一个目标。符合这个理念去做事的人，就是我们想要的人才。

DT：台湾的职业经理人一般对日本公司更为熟悉，文化也更为接近，你选择回来的时候是不是因为这些？林：其实从1985年前后和我一起来内地的台湾职业经理人，很多都离开了打印机行业，或者是IT行业，很多行业的跨度非常大，似乎只有我还在这里，这个听起来很夸张，但是事实。因为语言和文化的关系，比起日本同事来相对容易在这个环境里面经营自己的团队和事业。加上我以往的成绩，当年爱普生的社长找我回来，我想这是最重要的一个原因，加上之前我们就认识，我在台湾做了16年，他对我也很肯定。目前，一些在中国的日本同事已经回到日本总部，我想这本身就是对中国市场的一个认可。

在一个公司里呆久了，你会有感情，我想在不同行业的公司也都是这样。你也会发现其实你有着很多平时不愿意想的理想和梦想，我就属于这么一类人。

另外，我喜欢这里的企业文化。

DT：在很多人眼里，日本企业等级森严，公司文化氛围也很闷，你喜欢的是什么样的文化？

林：我从来就不觉得闷，爱普生中国是一个美国+日本+中国的一个三明治文化。

外面很多人不是很了解爱普生。日本企业惯有的严谨、刻板甚至是保守的企业文化和做事风格可能在爱普生的其他地方有，但在中国没有，很多员工都感觉很自由。

以前在台北的时候，我最常给人讲的话题是“爱普生是一个什么样的公司”，爱普生是一种中国企业加日本企业加美商的一种混合体制，爱普生台北公司的文化氛围就属于很活泼的那种。当然，很多公司产品不一样，思维模式不一样，爱普生是一个垂直综合性很强的公司的，到目的为止，一个产品从头到脚几乎都是我们自己做的，当然有一些零部件是从别人那里买的，但是自制率很高。

DT：爱普生台湾公司和爱普生中国公司你觉得不一样的地方在哪里？

林：区域不一样，同仁也不一样。