林左鸣：我们主要是挑战外力，强调外力的概念就是说现在是每年递增30%左右。要实现这个目标就提出一个问题，既要经营产品，还要经营资本，要并购和重组。但是提出这样的口号，关键是给大家一个压力。现在我们的企事业单位很多人生活小康了，不想那么辛苦了，当这个文化弥漫在几十万人的团队里很危险。为了让大家有这种紧迫感。我们三年一届，第三年达不到指标，对不起，你自己就得缴枪，换人。

没有人会甘于做配角。林左鸣不会，一航更不会。

多年来，波音、空客似乎习惯了给中国航空业下订单，并让后者感到“来之不易”，因为还会有更多买家争相抢单。所以，当空客CEO面对找上门来的林左鸣时，他似乎无法接受“中国买家”的事实。

不过，在中国的大飞机项目启动之后，在一航、二航合并的消息落定之后，尤其是，当善于向国际巨头学习的“中国买家”意识到“一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商”的重要性，当他们可以更娴熟地运用资本手段，当他们乐意突破军工思维寻找市场化机遇，并且形成新的核心竞争力之后，一切或许都将改写。

国际试水空客的“中国买家”

加洛瓦的“太极拳”式回答隐约让林左鸣感到，这恐怕只是一种托词。

在今天看来，这依然是一次实力不对等的谈判。但中国航空工业第一集团公司(以下简称为“一航”)总经理林左鸣给空客CEO路易·加洛瓦(LouisGallois)留下了深刻印象。

在2007年6月的巴黎航空展期间，林左鸣拜访了路易?加洛瓦，时间只有半小时。在路易?加洛瓦的办公室里，林左鸣语出惊人：一航准备竞标空客打算出售的六家公司。

这对空客是一个机会，因为空客A380的延迟交付，两位前任CEO先后引咎辞职，这也给空客造成了资金上不小的压力，而卖出子公司是空客不得不作出的选择。

来自中国的一航无疑是一个好买家。因为当加洛瓦问及林左鸣想要一个什么价格的时候，林回答：为了帮助空客渡过难关，如果有可能，我们想要打包收购六家公司。

这个回答让加洛瓦一惊，因为如果打包购买六家公司将涉及几十亿欧元；而同时，林左鸣的回答也让这位深谙商道的法国人明白，面前的这位中国人对价格并不敏感，他只是想与空客成为价值链上的伙伴。

加洛瓦，这位被称为“戴丝手套的铁拳CEO”，毕业于法国国立行政学院(E.N.A)，有长时间的从政经历，离开政坛之后一直在国有企业或与政府关系紧密的企业担任首席执行官，他曾掌控法国国家铁路公司，是从事公务工作时间最长的法国国有企业总裁。

但一航是中国最大的军用飞机制造商，虽然波音、空客也是军民共同发展，可这不能不让加洛瓦有所顾及。

林左鸣也明白，面前的这个人是一位精通外交技巧的CEO。

果然，加洛瓦没有当面拒绝林左鸣，他告诉林左鸣并购的事情并不能由他这个CEO来决定，需要与被出售公司的工会研究后才能够决定最终归属。而加洛瓦的“太极拳”式回答也隐约让林左鸣感到，这恐怕只是一种托词，但他还是笑答：“我们喜欢和工会打交道。”

随后，空客负责战略的副总裁陪同林左鸣一行共进午餐。在餐桌上，这位副总裁告诉林左鸣，会谈后，他们的CEO决定今后在四个方面同一航展开密切合作。午餐虽未提及这次并购，但这无疑也是一种积极的信号。

尽管没有得到空客CEO的明确答复，但林左鸣还是在6月24日的巴黎航展期间宣布了一航的并购计划。这一消息吸引了很多国外同行的瞩目，一位外国飞机配件制造商半开玩笑地对林左鸣说：“林先生，你很忙，因为你一下子成为了焦点人物。”

最终，一航未能入围空客的竞标名单，但对林左鸣而言似在意料之中，他的意图也很明确：“通过这件事给世界一个信号，我们只有合作伙伴，没有竞争对手。”

此后，2007年7月16日，路易·加洛瓦则升任欧洲航空防务和航天公司(EADS)全球CEO，而空客也未能卖出他的六家公司。

这只是一航海外收购的一个“插曲”，类似的比如一航在收购奥地利的一家航空复合材料公司时，也因空客和波音的限制而最终放弃。

当中国宣布将要自己发展大飞机的时候，当中国一航、二航将要合并的关口(林左鸣任筹备组组长)，回顾这些往事，人们或许才能明白中国的航空工业发展之艰难。

一位担任过汽车制造企业总经理的政府官员曾发出这样的感慨：“中国人在百万级别零部件的制造业上还差得很远。”而他说的就是超过400万个零部件组成的大飞机。从某种意义上，在这个领域竞争的绝不仅是一家企业，而是整个国家。

中国航空工业发展研究中心副主任殷云浩就提出，“设立大飞机公司不仅仅是中国经济和航天工业发展到40岁这个阶段的需要，更是国家在航空领域寻求主动权的尝试，是一种国家意志。”

这种国家意志在林左鸣等人的心中，自然比其他人体会得还要深刻。林曾说过：“当年美国轰炸我南联盟大使馆时，我们遇难者的尸体竟然还是用美国制造的大飞机运回来的，这对我们航空界是很大的耻辱。”至今，这还是他一个久未能愈合的伤疤。

身为中共中央候补委员的林左鸣的座右铭是“修身、兴企、报国、富天下”，这或许也是他为自己人生定下的一个契约。而与林左鸣有着相同抱负的国企经理人可能不在少数。

一个企业的战略如何与一个国家战略结合起来？一位企业家的思考如何与一个国家的命运相连？一种企业家精神又如何与一种社会的制度相适应？或许这些是值得整个社会思考的话题。

回顾改革开放30年，国企从衰落到振兴，再到走向世界。中国的航空工业也经历了一航、二航从分拆到合并--当初分拆是为了引入市场竞争机制，而今的合并又是为了增强竞争力与跨国公司的同台竞争。在这一过程中，如林左鸣一样的国企职业经理人，也逐渐由幕后走向台前，这不能不说是一种市场化的必然选择。

市场引擎“最后的晚餐”

中国要发展大飞机，就必须发展自己的核心设备配套生产。而一航则成为关键的一环。

1993年，时任美国国防部次长威廉·J·佩里在一次国防工业主管参加的晚宴上发表演说，公开鼓励合并。随后美国国防部立即用军备订单作为杠杆，掀起了军工企业合并的浪潮。这次著名的晚宴随后被西方世界军工行业称之为“最后的晚餐”。

当时佩里到底说了什么？外界不得而知。但在“最后的晚餐”之后，美国从上世纪80年代约50个主要军工供应商，到2002年已经成为5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商，它们是波音、洛克希德·马丁、诺斯罗普·格鲁门、雷神和通用动力。西欧军工企业也进行了大规模兼并重组活动，大多在国内形成了寡头、独家垄断的局面，并组建了欧洲超级大集团。

时隔15年，林左鸣关注已久的这场丰盛晚餐影响到了太平洋彼岸的中国。

20